/INGEBORG FIALOVÁ/
I
Po rezignaci Jaroslava Millera na post rektora se stále více upevňuje narativ, že se vizionář Miller stal obětí hrstky zlých, závistivých, malicherných štváčů, kteří nebyli schopni docenit velkorysost jeho vizí ani jejich zásadní význam záchranného kruhu pro univerzitu a její další rozvoj v „následující době nejistot“. Tak například Petr Bilík na FB: „Plně se ztotožňuji se svým rektorem, jehož vizionářství a velkorysosti si mimořádně vážím. Díky, Jaroslave Millere. Bylo mi opravdu ctí.“ Inu, zneuznání došla v minulosti většina vizionářů – i proto jsou mnozí z nich slavní ještě stovky let po svém smrti.
Nechci ale spekulovat o případné posmrtné slávě Jaroslava Millera, neb mu přeji dlouhý a naplněný život, ani o narativu, který se bude za padesát let o jeho rektorské epoše vyprávět. Chci se podívat na zrod těch vizí, zejména vizionářského projektu Catriny, kterému bylo naházeno tolik klacků pod nohy. Zajímavé totiž je, že není obsažen ani v jednom volebním či rektorském programu Jaroslava Millera, ani v tom z roku 2013 ale ani v tom z roku 2017 [1], takže se musel zrodit někde cestou a až v průběhu roku 2018 (čím se zvyšuje pravděpodobnost teze formulované na samém začátku existence d-Žurnálu, že nápad založit Catrinu byl přímou reakcí na nezvolení Ivo Fréborta děkanem PřF v roce 2018 [2]).
Oba volební programy Jaroslava Millera jsou naopak spíš nevzrušivě nevizionářské a úřednické (což není výtka: dobrý a zodpovědný úředník většinou napáchá méně škod než dynamický vizionář). Bylo by jistě nefér chytat autora rektorských tezí za slovo, které vyřkl v roce 2013 (nebo ještě i 2017), kdy svět (i ten univerzitní) ještě vypadal podstatně jinak, než vypadá dnes. Pečlivě vypracované volební teze z roku 2013 (všechna čest!) mi spíše poslouží jako osnova k následujícímu bilančnímu výčtu.
II
A začnu ho hned sebekorekturou: Není snad následující formulace z úvodních odstavců programu 2013 náznakem pro vizi Catriny? „Tváří v tvář výzvám budoucnosti obstojí jen vnitřně soudržná univerzita s jasnou vizí, silným vedením, se schopností pružně reagovat na změny a ochotou k inovativním a neotřelým strategiím (high risk strategies)… K nim patří postupná a s rozmyslem uskutečňovaná transformace UP ve skutečně mezinárodní centrum výzkumu a vysokoškolské výuky…“ A dále – hned v záhlaví prvního bodu je jako riziko, tedy negativní jev popsán následující stav, „v současnosti probíhají některé procesy, které mohou za určitých podmínek vést k rozvolnění vazeb mezi jednotlivými fakultami a jinými pracovišti. Tento vývoj může v konečném důsledku vést k transformaci univerzity ve shluk vzájemně si konkurujících institucí.“ Jak prorocké! chce se mi zvolat. Násilný, nátlakový, nekonsensuální způsob, jakým se rodila Catrina, tento stav prohloubil a zacementoval. Ale alespoň půlku slibu rektor splnil: strategie, kterou ve spolupráci s řediteli existujících tří center pro založení Catriny zvolil, byla opravdu high risk a strhla univerzitu do nebývalých turbulencí (o jejichž různých záchvěvech jsme na DŽ v posledních dvou letech zhusta psali), z nichž se UP bude dlouho vyhrabávat.
Ze záhlaví prvního bodu cituji dále: „Chronickým problémem zůstává rozpor mezi poměrně vysokými finančními prostředky na provoz RUP a centrálních jednotek a ne zcela uspokojivou kvalitou a efektivitou servisu poskytovaného RUP ve prospěch fakult (např. nedostatečně funkční či nepružná elektronická agenda DYNAS, STAG a OBD).“ Nemám celkový přehled, jen z doslechu (arci častého) vím, že chronický problém nepružných elektronických agend chronickým zůstal, snad se i z latentního prohloubil v akutní, aniž by nastalo nějaké léčení – jiné než kvantitou: Rektorát a některé centrální jednotky za poslední léta vůčihledně nabobtnaly [3], byť je patrně třeba uznat, že se „zvýšily nároky na univerzitní administrativu“ a univerzita „čelila naprosto bezprecedentnímu nárůstu požadavků daných přijímanou legislativou“. „Koncept úsporného a výkonného rektorátu“ se ovšem, zdá se, příliš nenaplňoval, aniž došlo k „debyrokratizaci UP spočívající v revizi vnitřních norem, zrušení vzájemně si odporujících předpisů a v elektronizaci administrativy (např. elektronizace zahr. cestovních příkazů, zjednodušení schvalovacích procedur)“. Akademická obec (anebo alespoň akademický senát) by ovšem měly mít k dispozici skutečně transparentní přehled o účtování, nákladech, vývoji počtu zaměstnanců na jednotlivých úsecích RUP. Mají ho?
A ještě do třetice z kritického záhlaví bodu I: „Roztříštěnost, a tudíž neefektivnost komunikace (koexistence univerzitního a fakultních komunikačních oddělení). V důsledku je prezentace jednotlivých fakult často mnohem viditelnější než prezentace univerzity.“ Zde nutno minulému vedení přiznat, že se skutečně snažilo udělat všechno proto, aby v mediálním prostoru nebyly slyšet jiné hlasy než ty, které slyšet chtělo, a které dle jeho mínění reprezentovaly univerzitu. Začalo to už v prvním volebním období zrušením tištěného 14ti deníku Žurnálu, který – nikoli sice často, ale přece sem tam – přinesl i nějakou kritickou či polemickou stať zevnitř univerzity [4], a jeho nahrazením čistě píárovým, firemním elektronickým Žurnálem (a stejně píárovým měsíčníkem na křídovém papíře), jejichž sebechvalný a chlubivý tón často překročil meze dobrého vkusu, byť se tím, pravda, plnil závazek „zviditelnění UP jako výzkumné univerzity v evropském i globálním rámci formou prosazení se do žebříčku QS nebo THE Rankings.“ Pokračovalo to pak selektivním „připouštěním či nepřipouštěním“ článků do firemního Žurnálu (texty děkana Kubaly ani memoranda emeritních rektorů např. připuštěny nebyly [5]), velmi selektivním a často jednostranným informováním regionálních i nadregionálních médií o dění na univerzitě, přímými útoky na médium, které vzniklo v reakci na absenci diskusního prostoru na UP – „žumpa“ D-Žurnál. Ani vznik D-Žurnálu ovšem nepohnul vedení UP k tomu, aby třeba otevřelo vlastní diskusní platformu, UPRefexi, všem – stále na ni mají přístup jen majitelé hesla na portál UP – , což svědčí o tom, jak hluboce zakořeněné bylo v minulém vedení (zde reprezentovaném Petrem Bilíkem) přesvědčení o nutnosti „jednoho/jednotného názoru a hlasu“ a jak velký význam přikládalo minulé vedení vyleštěnému mediálnímu obrazu univerzity navenek, i kdyby měl být pokřivený.
Mezi „možnostmi řešení“ některých neradostných stavů viděl rektor ještě v roce 2013 „posílení oddělení interního auditu“. V roce 2020, když oddělení interního auditu (ovšem nijak posílené) vydalo obsáhlou zprávu [6] obsahující mnohá alarmující zjištění o chybách a hříších vedení, obrátilo toto o stoosmdesát stupňů a mluvilo (mluví dosud, zejména ústy bývalého prorektora a současného kandidáta na rektora, Lacha) o nutnosti externího auditu.
K bodu „Univerzita jako služba studentům a akademické obci“ možno říci snad tolik, že mladistvé vedení univerzity bylo opravdu u studentů oblíbené (diskuse na FB, podpora odstoupivšímu rektorovi jsou toho důkazem), snažilo se „zvýšit jejich komfort“, být jim blízko a být mezi nimi vidět, podporovalo studentské spolky a studentský život, vtahovalo studenty do organizace mnoha univerzitních akcí atd. atd. Při všem tom nadšení se ale možná trochu pozapomnělo na to, že základní hodnotou zvyšující „studentský komfort“ je dedikovaný učitel, univerzitní mistr, ideálně zdroj vědění ale i morálky, čistých metod při hledání (vědecké) pravdy o světě. Postoj, který rektor zaujal ve hře rozehrané kolem několika článků z dílny RCPTM, studentům jako příklad „dobré praxe“ jistě neposloužil, stejně jako se povědomí o nejvyšší důležitosti vyučování a vzdělávání nemohlo prohloubit zjištěním o astronomických platech vybraných reprezentantů „excelentní vědy“ [7].
V oblasti „Inovace ve výuce“ mě jako germanistku samozřejmě dovádí k zuřivosti jednostranná podpora angličtiny jako jediného jazyka vědy: „internacionalizace výuky spočívající v akreditaci vybraných klíčových oborů v angličtině… Finanční a logistická podpora stávajících oborů na UP realizovaných v cizím jazyce (filologické katedry na FF UP vyučující německy, francouzsky, italsky, rusky neviděly nikdy ani korunu z této podpory), leč dalšímu kolu zápasu za němčinu jako jazyku (alespoň) humanitních věd věnuji jiný článek, zatímco zde jen poznamenám, že jedním z klíčových kroků UP za posledních 10 let bylo patrně získání práva na tzv. „institucionální akreditaci“ (kterou rektor samozřejmě zmiňuje až v programu 2017, neb zrození této ideje v hlavách ministerských úředníků padá až do roku 2015 či 2016). „Bez nadsázky olbřímí kus práce, (který) odvedla celá akademická obec“ došel úspěchu, UP „získala právo institucionální akreditace ve 22 oblastech vzdělávání“. Jiná otázka je, jestli se právě tohoto nově vydobytého privilegia nemělo v uplynulém období využít ke generální revizi akreditovaných studijních programů na UP – třeba s cílem přestat konečně dublovat některé obory na dvou, třech různých fakultách, hlouběji se zamyslet nad náplní, cíli, délkou, mírou praktičnosti či aplikovanosti/aplikovatelnosti bakalářských studijních programů, nad nevyužitými možnostmi mezioborové spolupráce (např. „společnými základy“ různých příbuzných věd) atd. V programu 2017 rektor tyto úvahy naznačuje, ale v praxi se zřejmě nerozvíjely.
Jen na okraj – a nikoli sarkasticky – připojuji, že důsledkem současné dramatické pandemické doby je samovolné raketové zrychlení „zahájení příprav k zajištění a vytvoření vytipovaných studijních oborů online“.
Oblast internacionalizace byla vždycky vlajkovou lodí rektora Millera a v bilanční zprávě z roku 2020 rektor připomíná dva největší úspěchy, kterých bylo na tomto poli dosaženo: „prestižní Evropská cena za internacionalizaci akademického prostředí, a účast UP v konsorciu Aurora, elitním klubu evropských univerzit“ [8]. O tom, zda lze za úspěch v úseku internacionalizace považovat i projekt Erbíl, pochybuje zřejmě i Jaroslav Miller sám, neb krátkou zprávu o něm, jedinou nerozvitou větu „Charakter rozvojové pomoci má rovněž program celoživotního vzdělávání UP v kurdském Erbílu“ řadí nikoli do tohoto bodu, nýbrž do bodu Podpora občanské společnosti a rozvojová pomoc. Připomínám, že např. článek Vladimíry Dvořákové [9] vrhá na erbílskou aktivitu trochu jiné světlo.
V oblasti „vědecká univerzita“ se v kritickém záhlaví konstatuje „poměrně nízký stupeň mezifakultní spolupráce v oblasti vědy a výzkumu“. Měl-li být projekt Catriny (integrace 3 center ze 2 fakult) snahou o nápravu tohoto neutěšeného stavu, pak mi toto řešení připadá věru málo ambiciózní a nápadité: namísto možných ad hoc složených, pružných, dynamických, podle aktuálních potřeb (společnosti, vědeckých komunit) se proměňujících vědeckých týmů z mnoha pracovišť/fakult pracujících na jednom zadání – petrifikovaná struktura, „barák“, institut s ředitelem a podřediteli, spoustou byrokracie a nejasným rozpočtem. Od vizionáře Millera bych čekala víc, leč jeho pevné spojenectví s řediteli center, kteří to chtěli raději takhle, mu zřejmě bránilo opustit/překročit tyto betonující mantinely.
Podobně neuspokojivě řešilo vedení UP „Absenci celouniverzitní, institucionalizované a systematické podpory mladých vědců.“ Stipendijní fond (z něhož čerpali většinou doktorandi) na některých fakultách loni zkolaboval, a to nejen kvůli kovidu, nýbrž i proto, že rektor svázal výši doktorandského stipendia s minimální mzdou, což je an sich jistě chvályhodný vzkaz hlídačům měšce státních peněz o důležitosti doktorského studia, jenže přitom zřejmě neuvážil, že minimální mzda bude (polosocialisticku vládou s podporou komunistů) neustále navyšována, což záhy vyčerpá stipendijní fondy všech (nejen těch chudých) fakult. Stalo se: doktorandi povstali proti vedení svých fakult a pohled na tabulku s neuvěřitelnými platy některých zaměstnanců je jistě nepřesvědčil o tom, že by to rektor se systematickou podporou mladých vědců myslel příliš vážně.
Ve zprávě z roku 2020 věnuje Jaroslav Miller zvýšenou pozornost dvěma bodům, které jsou v předchozích programech jen krátce naznačeny: „Těmito prioritami mám na mysli vyšší míru zodpovědnosti UP za životní prostředí a vývoj klimatu a také podporu občanské společnosti a rozvojové pomoci.“ Proti těmto programovým bodům není co namítat a výsledky zde dosažené nutno pochválit (byť mám pocit, že nejviditelnějším bojovníkem za čistou zemi byl v poslední době nikoli rektorský tým, nýbrž Marek Petřivalský svými články o úniku kyanidů do Bečvy [10]). Při úvahách o projektu UNION mě v době jeho startu, tedy zhruba před dvěma lety, zase napadalo, zda je vhodné, aby univerzitní učitelé či studenti objížděli region (jak bylo plánováno) a o něčem tamní obyvatele „poučovali“ (trochu mi ten plán připomínal starý dobrý agitprop). Spíše si myslím, že by univerzity měly být společnosti partnerem a vzorem, nikoli mentorem, a měly by více než poučováním ukazovat společnosti pozitivní příklad přímo na sobě. Nemůžeme ve společnosti očekávat nadšení z demokracie a různorodosti, dokud sami neukážeme, že jako univerzita dokážeme fungovat a prosperovat v demokratickém prostředí zahrnujícím plnou škálu názorů a svobodnou diskuzi. Nemá smysl bojovat proti „fake news“, pokud sami nezakládáme své postoje a svá rozhodnutí na ověřitelných faktech. Nepůsobí důvěryhodně, když podporujeme ekologicky zodpovědné chování a přitom se neumíme jasně a zřetelně distancovat od nejasných plánů zástavby 44ha mimořádně bonitní zemědělské půdy v Hněvotíně s nejasnou univerzitní účastí.
Než přejdu k poslednímu odstavci své úvahy nad rektorskými programy Jaroslava Millera, jejich naplňováním a vizionářstvím, shrnu ještě několik dalších jednotlivostí z různých paragrafů výčtem do závorky, před níž vytknu otázku: stalo se? „Zřízení mezinárodní rady UP (nominace proběhly, ale zřízena patrně ještě nebyla, nebo ano?), reforma mzdového předpisu (zprávy o profesionální legislativní úrovni návrhu, který snad vznikl, nejsou příliš optimistické), Stavební investice (Sportovní hala UP, Archiv atd.), zřízení Domu zahraničních služeb UP (tř. Svobody 8 – třetí instituce k těm dvěma už jmenovaným v pozn.3?), finalizace projektu elektronické spisové služby (výsledný produkt je prý horší než výchozí stav) úzká koordinace s Masarykovu univerzitou za účelem efektivního sdílení výzkumné infrastruktury (anebo je nám Masaryčka už příliš malá/regionální?), zřízení webové stránky zaměřené na netradiční a inovativní způsoby získávání finančních prostředků na nízko nákladové vědecké projekty formou tzv. crowdfundingu (hledala jsem, nenašla).“
III
Ani největší škarohlíd nemůže říci, že by univerzita pod vedením rektora Millera stagnovala, byla nehybná a že by rektor Miller a jeho tým svá necelá dvě rektorská období proflákal, proležel (třeba na vavřínech), prolenošil – právě naopak! A v tom „naopak“ je dle mého zakopán pes jeho rektorské éry a v konečném důsledku zde leží také důvod jeho předčasného odchodu z funkce. Rektor a jeho nejužší tým z FF (složený z generačních souputníků) podlehl svodům vysoké funkce spočívajících v tom, že získáte pocit říditele a hybatele všech věcí, dějů, osudů, idejí a lidí ve vaší instituci, pocit, že můžete a tedy musíte všechno řídit a vším hýbat – ovšemže ve směru, který udáváte vy (a vaši přátelé), protože ten směr (ta vize) je jediný správný, neboť to s institucí, kterou řídíte a jíž obětujete veškerou životní energii, přece myslíte dobře a chcete pro ni to nejlepší. Nepodlehnout těmto svodům je zvláště pro aktivisticky založené, relativně mladé muže (méně už ženy, ty takovým svodům tak ochotně nepodléhají) velmi těžké a odolat snad ani není v lidských silách. Rektor Miller ale ani podléhat nemusel, s představou „silného vedení“ už do funkce kandidoval.
Co je ale vlastně špatného na „silném vedení“ univerzity? Za prvé průvodní jev, který tento způsob řízení implicitně provází: Názory, které se nekryjí s těmi vašimi (nemusí být ani kontrérní, stačí že jsou jiné, nejsou vaše) jsou a priori přinejmenším nedůležité, brzdící, spíše ale nebezpečné a nepřátelské, jejich nositele je třeba ostrakizovat, zdecimovat a eliminovat. Tohoto průvodního jevu silného, rázného [11] vedení jsme si v éře děkana Lacha užili na FF až dost. Výsledkem tohoto postoje je na jedné straně (pro atmosféru na pracovišti zhoubný) stav neustálého napětí, nepřátelství, zákopové války (s nositeli jiných idejí), na druhé straně ale příjemný pocit válečného spojenectví v bublině s těmi, kteří mají stejný názor anebo ten váš alespoň podporují. Že se taková (i generačně) uzavřená bublina neokysličovaná (nepřátelskými) názory zvenčí časem nutně vyčerpá? Nevyčerpá: my přece máme nápadů, síly a ráznosti dost!
Druhou slabinou silného vedení univerzity je univerzita sama. Veškeré hodnoty, které se tu tvoří, se totiž dle mého názoru tvoří „zdola“ řadovými členy akademické obce, na katedrách, ve výzkumných týmech, na klinikách, ve studentských spolcích. Rektor by měl být tomuto tvůrčímu kvasu zdola oporou a servismanem, nikoliv univerzitě „generálním ředitelem“, měl by být garantem řádu univerzity, ať už máme na mysli dodržování univerzitní legislativy nebo lpění na etice vědecké a výchovné práce, měl by vytvářet a rozšiřovat rámce, v nichž se tento univerzitní think tank zdola může nejlépe rozvíjet a uplatňovat.
Poslední odstavec je samozřejmě pledoyerem pro decentralizovaný a nefiremní, nemanažerský model řízení univerzity, pro skutečný „étos služby“ a pro přísné bdění nad demokratickým charakterem univerzity.
Ředitelské (či manažerské, vůdcovské, bublinové atd.) pojetí rektorského úřadu rektora Millera v posledních dvou letech dovedlo až k činům, spojenectvím, výrokům a gestům, kterých by se můj dávný kamarád Jarda Miller za jiných okolností nikdy nedopustil. Naštěstí pro univerzitu narazil na její demokratické struktury a think tank rozmanitých jiných názorů. S těžko uchopitelnou, nesjednotitelnou a špatně říditelnou tekutou masou univerzitního ducha se ale ve své manažersky pojaté funkci nenaučil zacházet, proto byl najednou bezradný – a odstoupil.
[1] Rektorský program prof. Mgr. Jaroslav Miller, MA, Ph.D. Vize 2020: Moderní a dynamická univerzita pro 21. století – PDF Free Download (2013), Jaroslav Miller – Blog rektora Univerzity Palackého v Olomouci a VOLEBNÍ TEZE KANDIDÁTA NA REKTORA UNIVERZITY PALACKÉHO V OLOMOUCI (2017). Navíc ještě existuje bilanční zpráva z roku 2020 Bilancování a rektorská agenda pro rok 2020 – Jaroslav Miller.
[3] Oddělení komunikace má (dle údajů na webové stránce RUP) 13 zaměstnanců (na fotce s rektorem jich je ale 19) – jen pro srovnání: UK (se 17 fakultami a 46 tisíci studenty) jich má 22; úsek pro zahraničí spolu se zahraničním oddělením (v čem se obě pracoviště vlastně liší?) 11 a 15; kariérní centrum 7; právní oddělení 13, oddělení pro lidské zdroje 7, projektový servis 12, vědecko technický park 14, Strategie a kvalita 10 atd. atd. Anebo převzal rektor Miller počty zaměstnanců od předchozího vedení? To se dá snadno zjistit.
[4] Vzpomínám si na důvod, který tehdy Petr Bilík při nějaké veřejné debatě s vedením uvedl: aby si v něm nelistovali ministerští úředníci a nenarazili tedy na případné kritické postoje zevnitř akademické obce.
[5] Srv. např. Emeritní rektoři v karanténě aneb proč je dobré míti dŽurnál – DISKUZNÍ ŽURNÁL Přesto se JM hlásil „k ideovému dědictví tzv. „jařabovské éry“ v dějinách UP“.
[6] https://www.zurnal.upol.cz/nc/reflexe/zprava-int/clanek/vysledky-vnitrniho-auditu/
[7] Když ředitel pracoval zadarmo… – DISKUZNÍ ŽURNÁL
[8] Introducing the Associate Partners of the Aurora Alliance: Univerzita Palackého v Olomouci
[9] Vladimíra Dvořáková – Názory Aktuálně.cz
[10] Kanál tajemnější než hrad v Karpatech? – DISKUZNÍ ŽURNÁL a další.
[11] Adjektivum „rázné“ přejímám z článku kandidáta Lacha z UPReflexe: „Nově zvolená osobnost musí ukázat vůli ke kompromisu, ale také schopnost (nikoliv jen verbální) řešit složité kompetenční a jiné spory ráznou cestou.“ https://www.zurnal.upol.cz/nc/reflexe/zprava-int/clanek/ukoly-budouci-rektorky-ci-budouciho-rektora-i/